bei vielen unternehmen geht es seit dem shutdown durch covid19 um das nackte überleben. bei den allerwenigsten branchen lässt sich der weggebrochene umsatz später wieder aufholen. die unternehmen schalten in den notfall-modus: budget-kürzungen, kurzarbeit, ggfs. auch entlassungen, auf jeden fall mal die beendigung aller verträge mit freien mitarbeitern, usw.
das ist auch nachvollziehbar und richtig, wenn die liquidität zum überlebensafaktor wird. die frage ist jedoch, inwieweit das management zugleich den blick auf die zukunft richtet: wie bekommen wir unsere kunden wieder zurück, wenn die verbote aufgehoben wurden? wie relevant ist dann unser angebot noch aus sicht der krisengeplagten kunden? wer ist künftig unserer wettbewerber und wie verhält sich unser wettbewerbsumfeld während und nach der krise? wie viel neuausrichtung und innovationen benötigt unser geschäftsmodell? und arbeiten wir überhaupt schon an diesen fragestellungen?
es ist eine riesen herausforderung, das unternehmen zu retten und zugleich auf ein langfristig gesundes fundament zu stellen. dies hat mit ressourcen, mit unternehmerischer flexibilität und dem richtigen fokus zu tun. nehmen wir z.b. die gastronomie: es zeigt sich, dass die inhabergeführten objekte zum ersten mal seit langem einen signifikanten wettbewerbsvorteil ggü. den gastro-ketten haben. sie haben sich schneller darauf eingestellt, dass take-away und delivery der temporäre rettungsanker wird. sie haben schneller die voraussetzungen erfüllt, die der gesetzgeber fordert. sie haben kreativität bewiesen, wie diese auflagen umgesetzt werden können. wir können davon ausgehen, dass einige dieser veränderungen bleiben werden.
im einzelhandel sieht das etwas anders aus, denn hier spielen die inhabergeführten und wenig filialisierten konzepte nur noch eine untergeordnete rolle. aber auch hier zeigte sich, dass flexibilität und schnelligkeit entscheidend waren. wie schnell habe ich meinen fokus auf online sales gelegt, oder: wie schnell habe ich einen eigenen onlineshop hochgezogen? wie kreativ habe ich die hygiene- und abstandsregeln umgesetzt und dabei den wohlfühlfaktor für die kunden nicht aus den augen verloren?
ikea z.b. hatte zu beginn mühe, eine akzeptable lösung zu finden, es kam zu chaos vor den türen. aber andererseits nutzt ikea die krise, die begonnene neu-ausrichtung des geschäftsmodell noch intensiver voran zu treiben. mehr digitale services. mehr city-filialen mit showroom-charakter, u.ä.
nun hat ikea sicherlich andere finanzielle spielräume als so manches kleinere unternehmen. aber auch in krisenzeiten lässt sich, wenn man die notwendigkeit für sich erkannt hat, an zukunftsthemen arbeiten und nicht nur den status quo retten. seien wir ehrlich zu uns: vor der krise haben fast alle in den budgets fett angesetzt, wovon sich einiges sparen lässt oder aber auch in neue projekte umgeleitet werden könnte. und ressourcenseitig bietet unser land genug expertise, auch bezahlbare, um einen shift voran zu treiben und zu begleiten.
uns würde ihre meinung interessieren: ist der duale weg der unternehmnensrettung und zeitgleichen neuausrichtung möglich oder unrealistisch?
wir freuen mich über ihr feedback,
herzliche grüße
ihre focusedmarketing redaktion
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